因强而大——万链的自驱进化论

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到目前为止，在家装行业，大多数企业都是规模理论的忠实追随者，先规模后利润的互联网模式被普遍认为是“真理”。

一万条链子是个奇数。

对于历时四年的万县连锁来说，扩大公司规模不是目的，而是做大做强的根本。做大做强的演进之路不是通过扩大规模、进入其他城市来扩大业务范围，而是通过自我驱动不断渗透，规范从签约到交付、售后的每一个装修流程节点，以满足客户的需求。

用价值观做生意

当一家以盈利为目标的家装公司谈论价值观时，总是让人觉得不听话。

大多数家装公司倾向于快速赚钱。“这个行业的门槛很低。许多企业认为，只要他们收到钱，他们就不会支付工人的工资，慢慢支付给材料供应商一点钱，他们就会赚钱。自从这个行业建立之初，就出现了买卖双方不平等的现象。他们先收到钱，然后慢慢工作，所以每个人都习惯于强调他们有多少销售额，他们收到了多少钱，他们有多大。万联集团总经理王启帆认为。

然而，装饰行业是相当分散的，一直有一个神奇的咒语。即使是行业的龙头企业，市场份额也很低，“大行业、小公司”是这个行业的真实写照。

在万连锁看来，得益于万科的深厚根基和链家强大的服务基因，万连锁自入行以来，更注重的是客户满意度或客户声誉，而不是规模。

“善待客户”是万连锁的核心价值，代表了该企业的价值选择。

只有为顾客提供优质的产品和服务，建立起“口碑的良性循环”，装饰行业才能持续发展。这听起来像是一个简单明了的事实。

信任本身就是生产力

现在一万家连锁店每月可以服务400-500组客户，第三方机构发布的满意度测评结果非常稳定。客户的五星级优惠率现在接近85%，在行业内处于较高水平。

王启帆说，让他特别高兴的是，不久前，他得知在万联的一家商店里，一个月内有16组顾客向万联推荐他们的朋友，最后有15组顾客付款。在他看来，老顾客推荐的比例正在迅速增加，而被推荐的顾客很快就被认可了。这说明万联已经获得了相当多老客户的信任。

根据全国消费者协会收到的投诉统计，2018年，全国消费者协会收到了10，474起住房装修投诉，投诉数量同比翻了一番。

在业内人士看来，2018年是继互联网家装行业迅猛增长之后的第一次深度洗牌。今年，100多家知名连锁家装公司倒闭，其中一半以上携带互联网家装基因。信息不对称、价格不透明、消费者纠纷不断、企业混乱频繁、过度追求规模和忽视用户体验，家装行业仍然遭遇“信任危机”。

事实上，万联在成立之初，就像业内大多数公司一样，疯狂地追求规模。2016年，万联实现了5000个订单的业务规模，2017年，其增长率提高到300%，但随之而来的是客户满意度下降。

“在成立的第二年，我们发现并非每个建筑工地都能按时交付给客户。怀着对这个行业的敬畏，我们不断反思，认为我们应该在那个时候沉下心来建立自己的能力。而不是盲目追求规模。”王启帆说。

自2018年以来，万联逐渐放弃了销售驱动公司发展的方式，更加注重提供让客户更加满意的服务。随着企业管理后台建设投资的不断增加，万联已将延迟率从2018年高峰期的20%稳定控制在5%以下，而据统计，整个装饰行业的平均延迟率在60%左右。交货有保证，交货不延误，相应的客户满意度明显提高，进而产生老客户的回单。

因此，依靠讲故事、打价格战、烧钱和打公关战，家装企业最终将被市场严重“教育”。只有回到为用户创造价值的原点，被客户信任，让客户满意才是出路。

“能力控制”的培养

如今，10，000家连锁店的选择稳定了规模，从销售驱动的第一阶段到“产品驱动”和“能力驱动”的第二阶段。经过几年对产品、交付、服务等方面的不断培育，万联在2019年推出了新产品——创新产品评选。

与强调标准化、做减法的第一代产品相比，万联今年推出的新产品将首次做加法:从“性价比”、“可选”、“品牌品质”和“省时省心”四个维度满足客户需求。

其中，在“性价比”方面，万联利用万科庞大的集合渠道资源和强大的议价能力，获得相对更优惠的价格。让客户得到比电子商务更便宜的价格。

统计数据显示，很多在万连锁之前到访的客户并没有选择万连锁，主要是因为他们觉得万连锁的选择性太少。在这种新产品的特性中，“选择性”已经成为解决这个痛点的杀手。

据业内分析人士介绍，在“标准化家装”概念提出后，在互联网家装平台兴起后，万联也致力于此。当产品和过程包含在标准中时，价格可以被锁定，并且没有无形的增加。事实上，标准化在某种程度上是在做减法。然而，在家庭装修中有成千上万的美学和需求，标准化是远远不够的。为了满足所有客户的需求，我们需要提供许多个性化的标准。“经过中后台的不断建设，“选择性”已经成为2019年新增10，000条链的最典型表现。

据了解，万联的新产品由两个完整的包+“超级插件”组成。其中，“超级插件”是“商品选择和交易商城”的选项。在商品选择和交易商城中，可以提供更多的“替代产品”，包括不包含在包装中的主要材料和结构，分为基础产品、X产品和个性化结构项目。其中，每个类别包含4个品牌，每个品牌包含3个可供选择的产品。这些产品在商场有明显的标识，可以在装修前补充。

“万联意识到，如果不能实现产品和服务的标准化，就很难甚至无力扩大规模”，王启帆介绍说，4亿元的年销售水平足以维持企业的稳定健康发展，保持良好的现金流状况，并能够持续投资于公司的“基础设施”。“基础设施”包括强大的专业能力和管理平台及系统。王启帆认为，增加客户的个性化选择意味着服务流程的多元化。为此，公司在两年多的时间里建成了“千万级”电子中后台系统。“因为系统不是一个闭环，它是没有意义的，不能转化为公司的真正能力”。

与此同时,“品宣汇商城”的推出也意味着空.之前的材料激增为了解决物资的快速调配和物流运输问题，万联在通州部署了一个1万平方米的仓库作为物流配送中心，这也大大提高了企业的服务效率。

为了提高交货效率，万联还通过培训培养了一批企业自己的“全能安装工人”。王启帆表示，万联在2017年底和2018年初开始这样做，我们需要专业的渗透能力。经过三个月的培训、三个月的学徒、层层选拔和考核，选拔出熟练的安装全能工人，两个工人三天就可以完成一栋房子的所有安装任务。

全能工人的出现改变了工业工人只负责单一设备环节的一般操作流程，减少了地板、门、柜等环节的安装流程。它不仅提高了安装效率，而且减少了交叉作业，使人负责，减少了二次损坏，提高了装修质量。此外，对于客户来说，它还大大降低了对接不同材料制造商同时进行门到门安装的通信成本，从而节省了时间和烦恼。万联目前拥有80多名全方位的安装人员，相当于每年约5000套订单。

装饰从业者的弱肉强食法则

价值观的信念和底盘的强化是装饰企业自我发展的动力。

万连锁认为，配送质量已经成为装饰企业差异化的核心变量之一，而装饰工人是核心的核心。不管施工现场做得好不好，仍然是由人来做，这个系统只会更有效率，而标准的执行取决于装修工人。长期以来，正是“正式”这个词从根本上区分了装饰公司和道路装饰团队。然而，市场上经常被批评的“劣质”事实使许多消费者开始质疑，所谓的家装“正规军”在哪里？

这个问题，万联给出了一个不同于其他家装品牌的答案。

一方面，万连锁在职工管控体系建设中不断得到巩固。

首先，在万连锁，工人只有通过理论考试和实践考试的认证，才能获得工作认证。考核认证标准将结合国家标准地标、万科标准和万连锁售后记录三个维度的数据，提高员工的入职门槛，确保“优胜劣汰”。第二，在工人的日常管理中，每季度进行一次岗位培训，以建立一支随时保持战斗力的工人队伍。第三，实行“红黄卡”制度，对损害客户利益和违反公司规定的情况给予负面激励。情节严重的，他们将被停职甚至开除。

另一方面，万联将“丛林法则”引入到工人接受订单的过程中，通过工人之间的良性竞争实现适者生存。

与传统家装公司的“下订单”模式不同，经过标准化和统一培训的装修工人可以像出租车司机一样“抢订单”。

同时，万联为“抢订单”设定了一套评分规则，并通过“质量、满意度、收货、售后维护、工期、菜单加分”等多维数据指标计算出相应的“能力得分”。分数的数量和排名顺序决定了工人获取订单的优先级和利润。这就要求装修工人在这些评价维度上不断产生积极的行为，并带头保证顾客的权益。

在保证订单收取规则相对公平的基础上，实现了最终的淘汰，充分调动了装修工人的积极性，保证了交货质量。这是“好钱赶走坏钱”循环的开始。

来源：广州新闻直播